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Wie der deutsche Mittelstand beim Spazierengehen stolpert

AGILITÄT steht im Business-Buzzwordranking sicherlich unter den Top-5 Begriffen. Doch was bedeutet Agilität denn tatsächlich? Wie fühlt man sich, wenn man endlich "agil" ist? Schneller, dynamischer und innovativer?  Im Rahmen einer Studie wurde diese Frage dem deutschen Mittelstand gestellt und spannende Einsichten gewonnen. 

 

Die Qualitäten des deutschen Mittelstandes sind gleichzeitig auch ein Hindernis

Der deutsche Mittelstand hat ohne Zweifel viele Stärken, um die er weltweit häufig beneidet wird. Hierzu gehören vor allem Ingenieurskunst, Qualitätsführerschaft, Innovationsfähigkeit und Zuverlässigkeit. Die Kombination von Globalisierung und Digitalisierung, verbunden mit Fachkräftemangel und demografischer Entwicklung stellt allerdings ganz neue Herausforderungen an die Geschwindigkeit, in der Unternehmen den Wandel  gestalten oder sich an Wandel anpassen müssen.

Agilität steht demnach für die Fähigkeit eines Unternehmens, sich den Veränderungen und dem hohen Tempo anzupassen - um eben auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.

Diese Studie im Rahmen einer  Kooperationsgemeinschaft fragt, wie das Konzept der agilen Organisation durch den Mittelstand bewertet und in der Praxis eingesetzt wird. Gemeinsam haben die Kooperationspartner All for One Group AG, Allfoye Managementberatung GmbH, die IUBH Internationale Hochschule und das European Institute for Leadership and Transformation eine Serie von Forschungsprojekten zu den Herausforderungen des Mittelstandes im Kontext der Digitalisierung durchgeführt. 

 

Agilität: Was bedeutet das eigentlich?

In der Diskussion um die Erfolgsfaktoren von Unternehmen im Wettbewerb zu Beginn des 21. Jahrhunderts wird immer häufiger „Agilität“ genannt (Vgl. Oxford Economics). In einer globalen und digitalen Wirtschaft bezeichnet Agilität die überlebensnotwendige Fähigkeit eines Unternehmens zum Wandel.

Organisationen müssen Wandel in der Umwelt unternehmerisch zum einen antizipieren und aktiv gestalten, zum anderen aber auch zur schnellen reaktiven Anpassung an externen Wandel in der Lage sein.

Doch kann der deutsche Mittelstand „agil“? Zu diesem Zweck wurden 271 Führungskräfte mit Gesamt- oder Teilunternehmensverantwortung in mittelständischen Unternehmen verschiedener Branchen und Größen per Online-Fragebogen befragt. Anschließend wurden die Ergebnisse qualitativ durch Expertengespräche erweitert.

 

Ein Drittel der Befragten sagen: Agilität ist nicht relevant

Agilität ist bei zwei Dritteln der Befragten strategisches Thema, aber bei einem Drittel gar kein Thema. Rund der Hälfte der letztgenannten ist Agilität nicht bekannt, die andere Hälfte sieht darin für sich keine überzeugenden Vorteile. Unternehmen, die Agilität als Ziel nicht in ihrer Unternehmensstrategie berücksichtigt haben, gehen zu 80% davon aus, dass dies auch in den kommenden fünf Jahren für sie kein relevantes Thema sein wird.
 

Agilität wird vor allem von der dynamischen Unternehmensumwelt getrieben und gefordert, ist also eher reaktiv als proaktiv angelegt. Am wichtigsten wird von den Befragten der Innenfaktor „Kultur und Führung“ bewertet – Agilität muss also von innen heraus als Fähigkeit der Organisation ausgebildet und verinnerlicht werden.

 

Agilität beginn in den Köpfen der Menschen

Ein „Knowing-Doing Gap“ ist durchweg gegeben, aber im Durchschnitt sehen sich die Unternehmen in den von ihnen als wichtigsten bewerteten Kategorien auch am besten aufgestellt. Die Agilitätsfaktoren "Kultur und Führung" werden insgesamt als deutlich relevanter wahrgenommen als "Kundenzentrierung" und "Tools und Methoden".

Eine Kundeneinbindung erfolgt generell eher zögerlich, Kundenfeedback geht meist nur ans Top-Management. Hier bleibt der deutsche Mittelstand weit zurück gegenüber z.B. amerikanischen Unternehmern, die erfolgreich das Thema "Kundenzentrierung" über agile Teams und Tools implementiert haben. 

 

Trail und Error: Das NO-GO des deutschen Mittelstandes

Die Studie belegt, das die größten kulturellen Gaps nach wie vor im Bereich agiler Weiterbildung und der Fähigkeit zu Trial Error sind. Auch bei Führung ist das größte Hindernis im positiven Umgang mit Fehlern, dicht gefolgt von einer sinnvollen Verankerung von Agilität im Performancemanagementsystem.

Ebenfalls einen Blick wert, ist der Vergleich der Branchen untereinander. Wer hat das Thema Agilität bereits begriffen und welche Branchen bilden hier das Schlusslicht? Hier folgt eine kleine Übersicht der wesentlichen Erkenntnisse der Studie: 

  • Das Verarbeitende Gewerbe ist in allen Bereichen agiler als der Dienstleistungssektor, Schlusslicht in fast allen Indikatoren ist der Handel.

  • Ebenso sind Familienunternehmen agiler im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen.

  • Große Unternehmen legen einen stärkeren und systematischeren Fokus auf Agilität als kleine Unternehmen.

  • Führungskräfte mit Gesamtunternehmensverantwortung bewerten den Agilitätsstatus des eigenen Unternehmens fast ausnahmslos positiver.

  • Die Gruppe der „Agilitäts-Agnostiker“ (Agilität nicht in Strategie oder sogar unbekannt) unterscheidet sich im Status am stärksten bezüglich kultureller Indikatoren sowie Tools und Methoden. Gerade kulturelle Indikatoren werden zum Teil als Schwäche wahrgenommen (großes Status-Relevanz-Gap).

 

Der deutsche Mittelstand hat noch einige Hausaufgaben zu erledigen

Agilität ist kein Selbstzweck, sondern eine Antwort auf die eigentliche Kernherausforderung und Mutter aller Fragen: Wie gelingt es, auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein?! Die Welt verändert sich schneller denn je, daher brauchen Unternehmen agile Prinzipien, um in ihr zu bestehen. Die Studie weist darauf hin, dass zwar ein Großteil der befragten Unternehmen Agilität bereits in der Unternehmensstrategie verankert, nicht jedoch in seiner Vielschichtigkeit umfassend verinnerlicht hat. Eine signifikante Anzahl der Unternehmen des deutschen Mittelstandes hat die Veränderungsnotwendigkeit allerdings bislang überhaupt nicht erkannt.

 

Für mehr Informationen bitte hier entlang.

 

Zur Autorin

Tea Meiner ist Innovationberaterin, Facilitator und Team-Coach für agile Transformation. Nach Stationen in der Kultur-und Medienbranche sowie einem Ausflug in die Berliner Startup-Szene hat Sie erkannt, dass Agilität und Reflexionsfähigkeit Kernkompetenzen für die Arbeitswelt von morgen sind. In ihren Trainings legt sie daher größten Wert darauf, die Teilnehmer in agilen Methoden zu befähigen und eine Kultur des ständigen Lernens - sowohl mit-, als auch voneinander - zu etablieren. Zu ihren Lieblingsaufgaben gehört es, komplexe Ideenkonstrukte so lange zu simplifizieren, bis des Doodles Kern auf ein Post-It passt.