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New Leadership: Don't boss around my desk!

Wirtschaftliche Erfolge dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Führungskultur in den Unternehmen grundlegend verändert werden muss. Davon sind mehr als drei Viertel aller Entscheider überzeugt.

Woher rührt dieses Bedürfnis, Führung radikaler als je zuvor zu denken? Etablierte Geschäftsmodelle werden in kürzester Zeit aus den Angeln gehoben. Veränderung erfolgt sprunghaft. Die Halbwertszeit von Strategien verkürzt sich. Die Digitalisierung wirkt dabei wie ein Brandbeschleuniger und deckt Schwächen in der Führung schonungslos auf. 

 

Wer Digitalisieren will, muss beim Menschen ansetzen

„Culture eats strategy for breakfast“, erklärte Management-Vordenker Peter Drucker. Gelebte und erlebte Unternehmenskultur, ausgedrückt durch Werte, bilden die DNA eines Unternehmens. Die entscheidende Frage dabei ist: Passen die Kernwerte des Unternehmens zur Umwelt? Finden sich in der Unternehmens-DNA dynamische, innovative Elemente? Oder werden positive Entwicklungen durch Hierarchie- und Prozessgläubigkeit im Keim erstickt?

Im Change-Management geht es jedoch nicht darum, traditionelle Werte über Bord zu werfen. Sie bilden vielmehr die Plattform, um die nächsten, zukunftsorientierten Schritte zu gehen und Eigenverantwortung, Fehlertoleranz sowie die Lust auf neue Ideen in die DNA aufzunehmen.

 

Veränderung braucht Glaubwürdigkeit

Erprobte diagnostische Methoden wie das GRAVES VALUE SYSTEM oder der KULTURPROFILINDIKATOR liefern heute objektivierbare Grundlagen zu den vorhandenen und künftig notwendigen Wertestrukturen einer Organisation. Entscheidend ist, diese Werte zu verankern. Kunden, Mitarbeiter und Partner eines Unternehmens spüren sehr deutlich, ob Werte lediglich als Wand-Tattoos fungieren oder sich im täglichen Handeln manifestieren.

Führungskräfte stehen damit vor zwei Aufgaben: Erstens müssen sie klären, ob die Werte des Unternehmens und die seiner Umwelt passgenau sind. Zweitens gilt es, konzeptionelle Ansätze und Prozesse zu entwickeln, die den kulturellen Wandel in der eigenen Organisation systematisch fördern.

Das erfordert mitunter harte Arbeit. Der Vorstandsvorsitzende einer Sparkasse berichtete, dass es drei Jahre dauerte, bis der kulturelle Wandel in seinem Haus spürbar geworden sei. Sein Rezept: frühzeitig beginnen und nie lockerlassen. Heute zählt diese Sparkasse zu den innovativsten in ihrer Branche.

 

Die Wirksamkeit von Agilität lässt sich messen

Agile Unternehmen erzielen bis zu fünfmal häufiger höhere Margen und wachsen stärker als der Durchschnitt („Die Zukunft der Organisation“, BCG 2017). Sie erreichen diese Erfolge, weil sie schneller, ergebnisorientierter und flexibler als andere handeln.

Das dazu notwendige „agile Mindset“ lässt sich bei den Mitarbeitern nur zum Leben erwecken, wenn ihnen die Führungskräfte wertschätzend und vertrauensvoll begegnen. Sie müssen sich sicher sein, dass sie den Rückhalt der Führungskräfte genießen, dass mit Fehlern konstruktiv umgegangen wird und Mut erwünscht ist.

 

Das 1x1 der moderne Führung:

  1. Die Empathie der Führungskraft legt die Basis. Mitarbeiter fordern in Zukunft eine individuelle Entwicklungsperspektive ein. Führungskräfte müssen sich deshalb für den Menschen hinter seiner Position oder Rolle interessieren, sich regelmäßig und insbesondere in kritischen Phasen in die Person hineinversetzen und herausfinden, welche Reize sie setzen können.
     
  2. Führungskräfte brauchen die Fähigkeit, Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven und mit unterschiedlichen Zeithorizonten zu betrachten. Sie werden zu Vermittlern, Moderatoren und Katalysatoren ihrer Teams. Sie müssen eskalierende Themen umgehend und unter verschiedenen Aspekten beleuchten sowie nach „blinden Flecken“ suchen. Sie überblicken zeitliche Abhängigkeiten und setzen mit der Zeitkomponente auch Reize, etwa über Fristen oder Projektzeiträume.
     
  3. "Command and Control“ wird durch ein sokratisches Führungsverhalten abgelöst. Führung hat nicht mehr die Aufgabe, Fragen zu beantworten und diese über Vorträge zu vermitteln. Agile Führung zeichnet sich vielmehr durch richtige Fragen aus. Wissen wird somit im Dialog erarbeitet. Mitarbeiter gewinnen Sicherheit und können eigenverantwortlich im Sinne des Unternehmens entscheiden.
     
  4. Moderne Führung bedeutet auch, Agilität vorzuleben und Mitarbeiter mitzureißen. Führungskräfte gehen neue Ideen mit, denken und verhalten sich flexibel. Für ihre Teams stehen sie als „Einwechselspieler“ bereit. Sie setzen sich an die Spitze, wenn neue Pfade beschritten oder neue Methoden eingeführt werden. 
     
  5. Eine agile Führungskraft strahlt Gelassenheit aus. Sie ist besonders gefragt, wenn Situationen unklar sind, wenn Komplexität und Fehlerraten steigen. Ihre Ruhe liefert den Rahmen, damit Mitarbeiter effizient arbeiten.

Anleiten statt anführen 

Agile Führungskräfte verzichten also auf klassisches Management nach dem Prinzip „Anweisung und Kontrolle“ und setzen stattdessen auf Orientierung und Inspiration. Ihre wesentliche Aufgabe ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter ihre besten Leistungen abrufen und nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen können.

 

Zum Autor

Max Görner ist Director Innovation bei der Allfoye Managementberatung GmbH. Er ist Experte für Geschäftsmodellinnovation, moderne Führung und Change Management. Max ist nach zahlreichen Plattformprojekten davon überzeugt, dass diese eine ideale Möglichkeit sind, die Trends Digitalisierung und Kundenzentrierung in konkrete Performancezuwächse zu überführen.